超级符号就是超级创意

$ 28.20

  “华与华方法”的只言片语在营销界流传已广,“**符号”“品牌寄生”等词汇也被越来越多的营销人知道、理解和应用,但作为本土营销界成体系的营销思想,十余年来,“华与华方法”一直是以残篇断章的形式,被爱好者、研究者通过打印机、复印机、转发帖或者U盘传播。
  《**符号就是**创意》是“华与华方法”**结集出版,全文由华杉先生亲自撰写。
  从产品开发、产品命名、产品包装,到品牌传播、品牌战略、企业战略,“华与华方法”深入到企业营销的各个层面;从日化、药品、食品、文具、电器、家居建材,到餐饮、酒店、旅游、房地产、农业、工业园区、城市营销、出版、互联网,“华与华方法”进入了当今商业竞争的各个领域。华与华和不同行业的巨头一起,创造了一个接一个经典案例;在成为中国成功的营销咨询机构的同时,也给“华与华方法”蒙上一层传奇和神秘的色彩。
  翻开《**符号就是**创意》,了解从中国本土生长出来的传奇营销方法。

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Description

  商品基本信息,请以下列介绍为准
商品名称:   超级符号就是超级创意
作者:   华杉,华楠 著 著
ISBN号:   9787539990729
出版社:   江苏文艺出版社
商品类型:   图书

  其他参考信息(以实物为准)
  装帧:平装   开本:   语种:
  出版时间:2016年08月01日   版次:2   页数:270
  印刷时间:   印次:1   字数:205000

  作者简介

华杉
      上海华与华营销咨询有限公司联合创始人,“华与华方法”创立者,多年来致力于企业战略和品牌营销的研究与实践,创了熔企业战略、产品开发、营销创意、品牌管理为一炉的“华与华方法”,深入影响了中国商业竞争的各个领域。
华楠
      上海华与华营销咨询有限公司联合创始人,上海读客图书有限公司董事长,**广告人,2009年中国年度出版人。微信三百万粉丝大号“书单来了”创始人。
    

  内容简介

  “华与华方法”的只言片语在营销界流传已广,“**符号”“品牌寄生”等词汇也被越来越多的营销人知道、理解和应用,但作为本土营销界成体系的营销思想,十余年来,“华与华方法”一直是以残篇断章的形式,被爱好者、研究者通过打印机、复印机、转发帖或者U盘传播。
  《**符号就是**创意》是“华与华方法”**结集出版,全文由华杉先生亲自撰写。
  从产品开发、产品命名、产品包装,到品牌传播、品牌战略、企业战略,“华与华方法”深入到企业营销的各个层面;从日化、药品、食品、文具、电器、家居建材,到餐饮、酒店、旅游、房地产、农业、工业园区、城市营销、出版、互联网,“华与华方法”进入了当今商业竞争的各个领域。华与华和不同行业的巨头一起,创造了一个接一个经典案例;在成为中国成功的营销咨询机构的同时,也给“华与华方法”蒙上一层传奇和神秘的色彩。
  翻开《**符号就是**创意》,了解从中国本土生长出来的传奇营销方法。

  目录

再版自序_I
序:你的品牌**符号是什么?_III
第*章 品牌就是符号_1
什么是**符号?_1
建立品牌就是建立符号_7
商品也是符号_8
符号在品牌战略中的价值_12
用符号打造品牌*小记忆单位_15
**符号的**在哪里?_17
构建品牌符号的五大路径_30
视觉符号不单是品牌标志,更重要的是产品设计的符号性_35
品牌寄生,把品牌寄生在消费者的生活行为中_46
你的“品牌**符号”是什么?_46
第二章 如何用一句话就说动消费者购买?_47
一句说动消费者购买的话,就是品牌的**话语_47
要说动,既不需要经过说清,也不需要说服_48
**话语,要能让人行动_50
**话语,是嫁接了人类文化的符号_51
**话语要一目了然,一见如故,不胫而走_52
**话语必定是口语,因为传播是一种口语现象_53
**话语,不是文案,是说话_54
**话语,是设计一句话让消费者传给他的亲朋好友_55
**话语,不仅要是口语,还要是“套话”_56
**话语,要么始于俗语,要么进化成俗语_58
**话语,只用陈述句和行动句_60
传播的关键在于传,所有的创意在于发动如何传_64
第三章 用词语创造流行看法_66
用词语征服世界_66
*用词语征服美国的故事_67
词语不仅能让别人做事情,还能控制人的思想_68
命名就是成本,命名就是召唤,命名就是投资_73
产品命名,不要死守注册商标思维_76
命名必须是听觉词语_77
产品即命名:先有词语,后有产品_78
词语比话语更**,因为词语是不变的,话语是常变的_79
学会“定义思维”每个公司都应该编写自己的《企业词典》_81
第四章 一切创意都是为了降低营销传播成本_83
品牌是消费者购买产品和服务的风险保障机制_83
品牌的本质是降低企业的营销成本、消费者的选择成本、社会的监督成本_84
品牌选择成本越低,选择的消费者就会越多_85
品牌命名的营销传播成本_86
品牌标志的营销传播成本_89
改标志的营销传播成本_94
包装的营销传播成本_98
广告口号的营销传播成本_102
电视和视频广告的营销传播成本_104
卡通形象的成本本质——要有“文化原型”_112
品牌文化的成本本质——人类文化_116
报刊广告的成本本质——直接决策成本_117
降低社会的监督成本,是品牌成立的根本_119
品牌出事怎么办?_123
第五章 华与华的企业战略方法论_125
重新定义企业战略:不是企业的战略,
而是企业为解决某一社会问题,为社会制定的战略_125
重新定义企业社会责任:不是企业的义务,而是企业的业务_127
重新定义公关:是企业的社会服务产品_130
企业社会责任的三个层次:拳头产品、**专家、梦想化身_133
企业经营的*高境界是永续经营,100年后还在_138
企业经营,要因果导向,不要结果导向_140
企业如何基业长青?_141
企业战略路线图——华与华围棋模型_142
葵花药业儿童药战略案例_144
所有的企业都是社会企业_148
制定企业政策,高于企业战略_150
好的战略让经营成本持续降低,竞争对手进入成本持续垒高_151
竞争的本质在于盯住顾客,不在于盯住对手_152
什么是企业家?_156
第六章 产品的本质是购买理由_164
研发的认识论,先有营销,后有产品_164
开发产品就是创意购买理由_165
晨光文具产品开发案例_167
设计产品,就是设计消费者的选择逻辑_171
第七章 品牌顶层设计:所有的事都是一件事_174
顶层设计的概念_174
所有的事都是一件事_175
企业战略、产品战略、品牌战略、品牌设计、包装设计、广告创意是一件事_175
广告创意和包装设计是一件事_177
产品开发、产品命名、包装设计和广告创意是一件事_179
品牌命名、营销战略和企业战略是一件事_179
工厂建设、生产线设计、产品开发和品牌战略是一件事_180
战略、定位、创意是一件事,所谓“大方向定了”,其实什么都不是_181
华与华=战略咨询公司 产品开发公司 广告公司_181
第八章 调研方法论:一切调研在现场_183
调研是找参考,找启发,不是找依据_183
调研的关键就是要了解消费者的故事,故事里有时间、地点、过程、情绪_184
一切智慧都在历史,行业竞争史调研_185
调研要下到基层去和店员交谈_187
创意就在现场:观察消费的整个过程_188
消费者行为是调研的关键_189
调研的四大陷阱_194
调研即策划_202
调研是在任何时刻都不能停止的工作_202
第九章 重新认识消费者:消费者的四个角色_206
消费者的第*个角色:受众_206
消费者的第二个角色:购买者_211
消费者的第三个角色:体验者_215
消费者的第四个角色:传播者_218
附录 三个华与华场景_238
场景一,华与华年会_238
场景二,华与华100万元**符号创意大奖赛_259
场景三,华与华新合伙人晋升仪式_263
参考书目_268

  精彩内容

 葵花药业儿童药战略案例
  企业是社会的器官,为社会解决问题。一个社会问题,就是一个商业机会。我们要做一盘生意,先观察我们为社会解决什么问题,承担什么责任。
  葵花药业发现了一个社会问题,就是关于中国儿童用药安全的社会问题。
我们小时候吃药怎么吃呢,往往是那大人的要掰一半来吃。很多药的说明书里都写着成.人一日几次,一次几粒,然后加四个字“儿童酌减”。酌减是什么意思呢?就是让家长看着办。成.人有准确用量指导,儿童却只能看着办,这不是很荒唐吗?
  今天我们知道,儿童用药,应该根据体重来决定用量,所以专业的儿童药,应该有一章体重用量对照表,让家长根据孩子的体重来选择用量。
  不仅如此,一般一个药品由不同成分的药组成,儿童剂型并不一定是成.人药等比例减量,还可能涉及不同成分配比的不同。所以儿童用药安全缺乏指导和保障是中国的一个社会问题,专业的儿童药成为中国社会的亟需。
  中国有没有专业的儿童药呢?有,但远远不够。中国甚至有几家专业的儿童药厂。但是,规模比较小,品种也不多,研发和营销投入都不足,所以并不为市场所熟知。
这个社会问题带来什么商业机会呢?带来成为儿童用药**品牌的机会。这个品牌对社会有什么价值呢?用品牌成本论来说,能降低家长对儿童用药的选择成本,降低社会对儿童用药的监督成本,能集中儿童用药的知识资源。
  葵花药业的儿童药战略就这样诞生了,它通过洞察一个社会问题——中国儿童用药安全问题,确立了一个企业使命——保护中国儿童用药安全,呵护中国儿童健康成长。
  使命决定战略。业务组合和产品结构,就是承担使命,为社会解决问题的整体方案。
葵花药业儿童药事业板块的业务组合和产品结构,就是保护中国儿童用药安全的解决方案,呵护中国儿童健康成长的解决方案。葵花设计了儿童药非处方药、儿童药处方药、儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品、儿童医院五大事业领域。在这一战略下,葵花已不仅仅是    一个制药企业,更将进入食品、日化和医疗。
  这是不是“多元化战略”呢?不是,这是专业化战略,专注于儿童健康产业。所以我们经常要回到哲学问题——认识就是分类——你分类为制药业、食品业、日化业,就贴上了“多元化”的标签,分类为儿童健康产业,就是专业化发展。理清这些本质,能砍掉90%无意义的会议争吵。
  产品结构,就是企业战略路线图。
  产品结构,涉及三个层次的问题:
  第*个层次——产品结构,要开展哪些业务,哪些产品。
  第二个层次——每一个产品扮演的战略角色和承担的战略任务。
  第三个层次——推出的战略次序。先做哪块业务、哪个产品,后做哪块业务、哪个产品。
  这个结构和次序,就是华与华围棋模型的金角、银边、草肚皮。在企业战略中确定你要做几只金角,每只金角带出什么样的银边,把哪些业务留在草肚皮后收拾。在每一块业务中,同样是确定你的金角产品、银边产品、草肚皮产品。
  如果你是一个将军,业务和产品就是你的部队。在会战中,统帅的全部智慧就是要决定这些不同番号的部队投入战场的次序,以低的风险和低的代价获得会战的成功。
次序的意义是第*支产品的成功,要为下一支产品创造平台和条件。粟裕兵法中,专门强调第*次战斗和第二次战斗、第三次战斗的关系,就是讲第*次战斗要为第二次战斗创造条件。
而后赢是为什么?由于我建立了这个价值,我在儿童安全用药和健康护理产品这个品牌价值已经建起来,所有与儿童医疗和健康有关的产品和服务全都可以销售,这个时候就是草肚皮,就是全品类覆盖。有了金角银边之后,进入草肚皮的风险和成本都降低了。
  在做三精制药蓝瓶战略时我们有一句话叫做“把红海装进蓝瓶”。就是我不只是在做一个红海产品,而是在做一个蓝瓶。这个蓝瓶品牌成功后,我要把大量的红海产品装进蓝瓶去,让它变蓝。
  我们做一件事情首先要先想失败,然后再想成功。好是我能建立起一个品牌来,能够有品牌溢价地销售所有人都在大量使用的东西,这是佳的战略模型。
  就像巴菲特,他说他不会投资苹果,不会投资每一**天都必须在技术创新上胜过对手的公司。  他愿意投资吉列剃须刀,只要睡觉前想到全世界的男人睡梦中胡须都在悄悄长长,他就睡得很安稳。
  葵花药业设计了什么样的结构和次序,什么样的战略路线图呢?
  第*支金角业务:非处方药业务;第*支金角产品:小儿肺热咳喘口服液。
  非处方药业务及小儿肺热咳喘口服液产品的战略角色和战略任务,以及推出的战略次序:
因为非处方药可以投入广告,这是为葵花儿童药战略的先发阵容。其战略任务是建立品牌。小儿肺热咳喘口服液确定为第*支进行广告投资的产品,其任务是能够销售成功,并建立整个葵花儿童用药和健康护理的品牌。
  这就是为什么葵花牌小儿肺热咳喘口服液的第*支广告片的第*句台词是:“小葵花妈妈课堂开课啦!”因为它除了自己要打胜仗,还要给小葵花儿童用药和健康护理品牌开课,创造平台。
  实施的结果是小儿肺热咳喘口服液完美地完成了这一任务。
小儿肺热咳喘口服液成功建立了小葵花妈妈课堂的儿童药品牌,在它做活的这只金角里,我们有小儿化痰止咳颗粒、小儿复方氨酚那敏颗粒、小儿氨酚黄那敏颗粒、健儿消食口服液等等数十个非处方药的品种在此品牌下销售。
  第二支金角业务:处方药业务。
  当我们在非处方药市场建立品牌,建立儿童用药专家的话语权,就能促进我们在医院的非处方药业务。
  但是,葵花药业几乎没有这块业务。所以要通过企业并购来补充。经过几年的针对性收购,葵花药业从战略初期的12个儿童药产品,扩张到69种专业儿童药的产品阵容,并还在继续增加中。葵花药业也由此成为中国品种齐全、销量大、品牌影响力大的儿童药品牌。
  这时候,葵花药业就有了进军两大新的金角业务——儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品——两大新业务的位势。
  当我们在这四个领域都建立**地位,就能够带动的周边产品的发展,并覆盖所有儿童健康相关产业,从而达到金角银边草肚皮,把“红海”统统装入我们的“蓝瓶”的效果。这就是路线图,这就是围棋模型——华与华方法的业务组合战略模型。
  什么是企业家?
  在这一章的开头,我们提出了一个“我是谁”的哲学问题——什么是企业?在结束这一章之前,我还想提出第二个“我是谁”的哲学问题——什么是企业家?这个问题,是企业家安身立命的本质问题,也是一个大是大非的社会问题。
  在回答什么是企业的时候,我们引用了二十世纪伟大的企业哲学家德鲁克的思想——企业是社会的器官,为社会的目的而存在,为社会
  解决问题。要回答“什么是企业家”,我们还要请出另一位大师——熊彼得,因为“企业家”这个词,是他定义的。
  1912年,也就是一百多年前,熊彼得出版了他的经济学巨著《经济发展理论》,在这本书里,他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以我们要谈创新,或者要谈企业家,首先要回到熊彼得。
  简单地说:企业家=创新。
  既然讲“经济发展理论”,熊彼得首先提出了一个理论:经济本身并不会发展!
  他说:“我们应当说,并没有经济发展。我们这样说的意思应当是:经济发展不是可以从经济方面来解释的现象;而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走;为此,发展的原因,从而它的解释,必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”
  这个经济之外的东西是什么呢?就是创新。没有创新,就没有经济发展。
  比如农业社会,一千年经济也不发展,经济就是“循环流转”,刚好能循环生存就是了,形成一种不断重复的“经济均衡”。到了工业革命,创新了,就带来了经济飞速发展。一轮创新红利结束了,经济就停滞了,达到均衡,循环流转,等待下一轮创新。
  这和我们企业经营的感受是一致的,所谓“年年难过年年过”,也没饿死,就是刚好能吃饱,继续过。很多企业主,活得很艰辛,不是大家想象的那样,老板多么有钱,如果说企业还有一点可以投入再生产的资金,老板还能得到一点“利润”赚钱养家,熊彼得说,那钱不是“利润”,是“管理工资”而已。
  想想看还真是,一个年年难过年年过的企业,老板的收入,比大公司高管的年薪少多了,就是个管理小企业的管理工资。
  熊彼得说的循环流转的经济均衡,有点像我们中学物理学的“能量低原理”,能量越低越稳定。这也符合我们前面说的德鲁克的思想:
  企业追求的,不是利润*大化,而是利润*小化。利润是投入竞争,打击对手的资源,企业追求的,就是继续经营而已,大家都没钱赚了,就稳定下来了。如果还有人赚大钱,就继续打架。熊彼得说:“竞争可能冲走一个工业部门的特殊剩余利润,但它不能毁灭所有一切工业部门共有的利润。”
  可见利润也是一种不稳定的暂时现象,而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的,不稳定的。没利润才是常态的,稳定的。
  只有创新,才有利润。没有创新,竞争的结果就让你没有利润。
  在一次成功创新之后,我们会获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期,有一个持续的惯性,以至于我们已经停止创新了,他还在持续给我们利润回报,直到有**天,别人的创新颠覆了我们的成功,我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。
  那么,什么是创新呢?熊彼得定义了五种创新:
(1)采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性。
(2)采用一种新的生产方法。
(3)开辟一个新的市场,也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场,这个市场以前可能存在也可能不存在。
(4)获得原材料或半制成品的一种新的供应来源,同样不论这种供应来源是经已存在的,还是第*次创造出来的。
(5)实现一种工业的新的组织,比如造成一种垄断地位,或打破一种垄断地位。
  今年还流行的一本畅销书《从0到1》,就是讲企业追求的是垄断,垄断才能获得利润,没有垄断,就是年年难过年年过。《从0到1》说的垄断,就是熊彼得说的创新带来垄断。
  所以我们不必哀叹“实体经济”多么艰难,实体经济企业也有过得很好的,因为他有创新,有创新垄断。没有创新的实体经济企业,永远都艰难。至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣,那是制度垄断和制度套利。
  说创新,那么谁在创新呢?
  熊彼得说,只有企业家能创新。事实上,他正是用创新来定义了企业家。他说:
  “创新是建立一种新组合,新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭。我们把新组合的实现称为‘企业’,把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。
  “只有实现新组合才构成一个企业家,我们的概念比传统要狭窄一些,并不包括各个厂商的所有头目或经理们或工业家们,他们只是经营已经建立起来的企业。
  “企业家的职能是把生产要素组合起来,把它们带到一起,因为只有在要素第*次组合时,这才是一次特殊的行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时,就只是例行的工作。
  “马歇尔的企业家定义,只是把企业家职能看作*广义说的‘管理’,我们不接受这个定义,就是因为他没有把我们认为的主要点表达出来,而这是使企业家活动与其他活动具体分开的**要点。每一个人,只有当他实际上‘实现新组合’时才是一个企业家,一旦当他安定下来,像其他人经营他们的企业一样的时候,他就失去了这种资格。因此,任何一个人在他几十年的经营活动生涯中,很少能总是一个企业家。
  “由于充当一个企业家并不是一种职业,一般说也不是一种持久的状况,所以企业家并不形成一个专门意义上讲的社会阶层。”
  企业家不是一个身份,而是一种创新的状态。总经理不一定是企业家,董事长也不一定是企业家,只有当他在创新的时候,他才是企业家。李总在2013年创新了,那么2013年的李总是企业家。2014年,李总的企业还在赚钱,但是2014年的李总没有做什么创新的事,那么2014年的李总就不是企业家了。
  所以说,企业家=创新。
  有一本杂志叫《中国企业家》,封面有一句口号——一个阶层的生意和生活。按熊彼得的定义,这就不是企业家了,因为熊彼得专门强调——企业家不是一个阶层!
  只有他在创新的时候才是企业家,企业家不是一个阶层定义,因为他只是一个企业主在人生的少数阶段才能获得的称号,在他创新的时候。
  没有创新,就不是企业家,只是一个管理者,管理者只能获得“管理工资”,只有企业家才能获得利润,这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新,利润很快就没了。
  熊彼得为什么要较这个真呢?他是针对另一个词——资本家。不是说资本家摄取了利润吗?熊彼得说,资本家根本得不到利润,提供资本的人,如果不承担风险,那他只能得到利息,承担风险呢,能得到投资回报。
  企业家既雇佣了劳动力,雇佣了生产资料,也雇佣了资本,资本家是被企业家雇佣的。
  熊彼得的理论,正印证了今天的创业现象。创业者,也就是企业家,以一个创新的计划,符合熊彼得五种创新之一的,提出一个新产品,或新的商业模式,以一个商业计划书,就能吸引投资人,也就是资本家的投资。风险由资本家承担,企业家在成功后获得利润,而投资人获得资本回报。
  熊彼得的企业家定义,对今天的中国企业家有重大的意义,企业家不是一个阶层,而是一种创新力,是经济发展的根本源动力。
  同样,当我们思考自己的企业,也懂得时刻用五个创新来衡量自己。我们所有的利润,都来源于创新,如果我们今年没有创新,但还有利润,那不过是去年创新建立优势的惯性,这惯性随时会离我们而去。   
  所以,我们在经营业绩*好的时候,就要着手布局下一轮创新,否则,我们随时会被淘汰。这就是为什么那些**的企业家,总是在说自己公司离破产只有十八个月,或者说只有六个月。这不是说来吓唬员工,这是现实,企业只要失去创新动力,肯定玩不下去。企业必须有企业家,不能只是职业经理人“打理”,而是要有具备企业家精神,能持续创新的“职业经营人”。
  熊彼得也以他的创新理论解释了经济周期,他说,企业家是经济发展的**原因,而企业家不是在时间轴上均匀地出现,而是以周期性云集的方式出现。企业家云集性地出现,连同它引起的现象,构成经济繁荣阶段的**原因。
  企业家为什么会云集性出现呢?因为一个或者少数几个企业家的出现,可以促使其他更多企业家的出现,于是又可促使更多的企业家以不断增加的数目出现。如果一个人或少数人成功地前进,那么许多困难就会消失,于是其他人就会步这些先驱者的后尘,直到*后创新为人们所熟悉,成为一种人人都可以选择的事情,这轮创新红利也就结束了。
  比如苹果乔布斯的出现,促使了小米雷军的出现,雷军的出现,又促使了华为手机余承东的出现,现在带来苹果营收和利润的下滑,*终整个智能手机行业的利润都会消失。
  企业家成批出现是繁荣产生的**原因。那么,经济衰退的原因是什么呢?
  衰退的原因就是繁荣,衰退是繁荣的结果。这一轮创新红利都吸收完了,就衰退了,进入均衡状态。
  衰退的结果是什么呢?衰退的结果,是下一轮创新,下一轮繁荣。
  熊彼得说,对于现代工商业者所持有的关于经济周期运动及其机制的认识,足以使工商业者,只要当*坏的结果过去了,就能预测将要来临的繁荣。如果他们多少能坚持的话,就能在下一个繁荣中获得有利的条件。
  这也是为什么我们说企业追求的关键,在于“永不出局”,只要你还在牌桌上,总会等来好牌。苹果现在如日中天,他也起起落落几回了,苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他再衰下去,又再雄起来,都是正常的,不值得莫名惊诧。
  认识这些现象,可以缓解我们的“战略焦虑”,或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候,我们要坚定于自己的使命和战略,而不是转型去找别的机会,甚至把转型搞成了转行。
  不要说“应对市场变化”,当你说“应对市场变化”的时候,你已经输了。因为市场自己是不会变化的,消费者的需求是不会自己变化的。市场变化,是企业家创造的。消费需求的变化,也是企业家创造的。消费者自己不会产生一个智能手机的需求,然后乔布斯去满足了这个需求。相反,是乔布斯创造了智能手机,消费者才会需求它。然后,
  诺基亚的市场就变化了,怎么应对呢?应对不了。只有雷军能应对,他跟进。
  所以,当你发现市场变化的时候,那是别人已经创新了。

Additional information

Weight 515.0 g
Dimensions 24.4 × 17.3 × 1.5 cm
作者

出版社

江苏凤凰文艺出版社

页数

270

版次

2

出版日期

2016-08-01

装帧

平装

开本

16开

印次

1

isbn

9787539990729

印刷时间

2016-08-01

商品编码

1201294590

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