重新定义团队:谷歌如何工作

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“谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司,成为世界*尖人才心目中的*佳雇主?
谷歌何以网罗到世界上*很好的人才为其工作?
为什么在谷歌人力管理中,招聘是头等重要的大事?
谷歌如何培养人才,留住人才,*大程度限度地发掘人的创造力?
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工?
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作?
在本书中,谷歌首席人才官拉斯洛?博结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验,抢先发售公开谷歌人力和团队管理的核心方法:
规避直觉,重新定义面试;
只聘用比你很好的人,不计时间地找到他们;
限制经理人的力,赋予员工足够的自由度;
绩效管理不受欢迎,关注人才的成长胜过评分与奖赏;
支付不公平薪酬,因为这反而更公平;
向所有员工开放公司信息;
聘请具有战略咨询、编程、组织行为学、物理学等非人力资源背景的人来做人力工作……
作者在书中指出,在谷歌,人始终被当作企业***重要的财富,谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才,作为企业*高战略,这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
正如作者所说,谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板,还是面临好人才跳槽的企业经理人,抑或是面对互联网转型的企业高管,都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。

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Description

  商品基本信息,请以下列介绍为准
商品名称:   重新定义团队:谷歌如何工作
作者:   [美]拉斯洛·博克 著
ISBN号:   9787508654294
出版社:   中信出版集团股份有限公司
商品类型:   图书

  其他参考信息(以实物为准)
  装帧:简装   开本:   语种:
  出版时间:2015年10月01日   版次:1   页数:396
  印刷时间:   印次:   字数:351.00千字

  作者简介
“拉斯洛?博克(Laszlo Bock)

波莫纳学院靠前关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士,谷歌首席人才官,每年处理200万份以上的应聘简历,负责为谷歌招募、培养并留住很好谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作,转而去做人力资源工作,朋友们都以为他疯了。然而事实证明,他的选择是对的。在拉斯洛的任期内,谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为很好雇主。

拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职,为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织,帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员,也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。

拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述;作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》,并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。

2010年,拉斯洛获得《人力资源经理杂志》(Human Resource Executive Magazine)“年度人力资源经理”称号,2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响很深远的10人”之一,他是榜单中专享一位人力资源经理。2012年11月3日,拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列优选。他收藏了大量漫画书。真的很多。

  内容简介
“谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司,成为世界很好人才心目中的很好雇主?

谷歌何以网罗到世界上很很好的人才为其工作?

为什么在谷歌人力管理中,招聘是头等重要的大事?

谷歌如何培养人才,留住人才,很大限度地发掘人的创造力?

谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工?

谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作?

在本书中,谷歌首席人才官拉斯洛?博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验,抢先发售公开谷歌人力和团队管理的核心方法:

规避直觉,重新定义面试;

只聘用比你很好的人,不计时间地找到他们;

经理人的权力,赋予员工足够的自由度;

绩效管理不受欢迎,关注人才的成长胜过评分与奖赏;

支付不公平薪酬,因为这反而更公平;

向所有员工开放公司信息;

聘请具有战略咨询、编程、组织行为学、物理学等非人力资源背景的人来做人力工作……

作者在书中指出,在谷歌,人始终被当作企业专享很重要的财富,谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才,作为企业优选战略,这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。

正如作者所说,谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板,还是面临好人才跳槽的企业经理人,抑或是面对互联网转型的企业高管,都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。

  媒体评论
“《重新定义团队》引人入胜地刻画了一家必将继续改变世界的创新公司的真实面貌。

——《科克斯评论》

作者风趣地将谷歌的发展史融入有关管理理论、心理学、行为经济学的探讨,写就了这本深入人心的好书。

——《出版人周刊》

不负众望,《重新定义团队》揭示了谷歌不走寻常路的工作法则,这是本为所有寻求很好工作环境的职场人士所写的书。

——《福布斯》

  目录
“自 序 // VII

前 言 为什么谷歌的原则也对你适用 // XIII

这是个令人惊奇的地方,有令人惊奇的成功,这里的工作正是我们想做的

章 成为一名创始人 // 001

恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础,你也可以引领所在团队的工作和生活方式

第二章 “文化可以把战略当早餐一样吃掉” // 013

如果你给人以自由,他们将还你以惊喜

第三章 所有的新员工都高于平均水平 // 039

为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动

第四章 搜寻最优人才 // 055

谷歌“自我复制人才机器”的进化

第五章 不要相信你的直觉 // 073

为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果 第六章 打造最幸福的公司 // 101

收回经理的权力,放手让员工去做

第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理 // 133

关注个人成长而不是评分和奖励,以此改善绩效

第八章 管理团队的两端 // 161

管理者优选的机会在于关注表现最差和最优的两类员工

第九章 打造学习型组织 // 187

最优秀的老师已经为你工作……请他们做老师!

第十章 不公平薪酬 // 209

为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的

第十一章 世上最好的东西是免费的 // 243

任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目

第十二章 助推 // 265

微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的

第十三章 谷歌的教训 // 299

谷歌优选的人力资源错误以及你们如何避免这些错误

第十四章 从明天起你可以做些什么 // 319

十步实现团队和工作场所的改变

后 记 // 335

致 谢 // 351

注 释 // 355

  主编推荐
“1、 谷歌人才官抢先发售公开谷歌人才和团队管理的核心秘籍

在谷歌执掌人事多年的拉斯洛?博克是人才和团队管理的很好专家。他加入谷歌后,谷歌的员工数从六千增长到近五万,在优选四十多个国家设立了七十多个办公机构。《财富》杂志少有地五次将谷歌列为美国“很好雇主”,也让谷歌成为目前职业人士很向往的工作地之一。

在这本书里,“阅人无数”的拉斯洛,将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结,抢先发售公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则,包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等,从招聘人才、培养人才、管理人才各方面,多方面揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。

2 工业时代的团队管理模式已经过时,互联网时代的团队“无需成.人监管”

工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求,在互联网时代,谷歌扁平化、自由组织、无需成.人监管的管理模式,才是激发团队创新的动力 。本书抢先发售剖析了谷歌的内部组织模式,分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的,以及如何打造一个不断创新的学习型组织。

3 谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开

谷歌是众多很好人才向往很好工作场所,它的招聘流程究竟是怎样的?在谷歌工作收入

如何?为什么谷歌不重视绩效考核却同样能让每一个员工卖力工作,创造很优的业绩?谷歌提供免费福利给员工到底花费几何?作者在书中一一回答了这些问题,而且你会发现谷歌的做法很好奇葩:招聘面试曾经一度高达20多轮;对于离职的员工会给一大笔钱;不同员工的收入差能够相差50倍!

  精彩内容
    “作者自序
    我在1987 年夏天拿到了人生**笔薪水,当时我14 岁。升入9 年级之前的那一年,我和*好的朋友詹森? 科里受所在高中之邀参加了夏季学校辩论班。第二年,我们就成为辩论班的老师。那一次我们每人赚了420 美元。
    此后的28 年里,我的个人经历乱七八糟,说成是咨询师的噩梦再恰当不过:我先后在熟食店、餐馆和图书馆工作过。在加利福尼亚辅导过高中学生,在日本教过小学生英语。我先是在大学的泳池里当救生员,后来又在电视节目里演同样的角色——《海滩游侠》(Baywatch)中一段闪回镜头里扮演20 世纪60 年代的一名救生员,作为这部老剧的备用镜头,当了一次群众演员。我帮助建立过一个帮助问题青年的非营利机构,还在一家制造施工机械的生产厂工作过。我无意中开始了一份负责高管薪酬福利的工作,竭尽了一个24 岁年轻人全部的智慧,认定人力资源是一个没有未来的领域,于是毅然去读了一个MBA(工商管理硕士)学位。两年后,我加入了管理咨询公司麦肯锡,尽可能不去沾与人相关的问题。从互联网兴起到2000 年初的这段时间里,我成为科技公司的顾问,为他们提供咨询建议,以提高公司销售额、增加客户群、改善组织架构。互联网泡沫破碎之后,我又在削减成本、提高运营效率和开拓新业务等方面为科技公司提供咨询服务。
    但是时至2003 年,我倍感沮丧。
    我感到沮丧,因为即便*好的商业企划,如果没有人买账,也难逃被废弃的命运。我感到沮丧,因为总是嘴上说着以人为本,但对待员工却弃之如敝屣。(我在**个项目上的*糟糕经历:我向项目经理请教职业建议,他对我说:“你们都像是箭袋里的箭。每个人都一样。”)
    我当过蓝领,也做过白领;拿过微薄的工资,也有过六位数的收入;与高中没有毕业的人和世界品质名校的博士生都有过共事的经历(也有被他们管理的经历)。我曾做过倾力改变世界的工作,也做过一心只为老板赚钱的工作。我只是想不通,不管我走到哪里,雇员都难以得到善待。人的一生用在工作上的时间是*多的。工作的经历——甚至为*好的一些雇主工作——令人动力尽失、丢掉本性,这样是不对的。
    我认定自己有两条路可以走。**条路是对我的团队好一些,提升他们的产出,寄希望于随着时间推移,其他人会效仿我。另一条路是寻求方法影响所有公司的待人方式。我选择了后者,因为我认为这样做有机会影响到更多的人,因此决定找一份人力资源的工作。咨询行业里的同事都认为我会毁掉自己的职业生涯,但我是经过深思熟虑才做出这个决定的。当时,麦肯锡人才库里有5 000 多人,这些人几乎都是其他公司的咨询人员或是负责帮公司招贤纳才的人。我分析自己接受过的培训和工作经历可以在人力资源人才库中独树一帜,能够使我在用人方面有所创新。或许,只是或许,这样做可以使我走上职业提升的快车道,不必等上二三十年才爬上公司高层。或许我能够更快地走上一个可以影响更多人的岗位。
    我希望能在学到更多人力资源知识的地方工作,而当时百事和通用电气是人力资源做得*好的两家公司。我给这两家公司的8 位人力资源主管打了电话,但只有通用电气的安妮? 阿巴雅给我回了电话。安妮来自夏威夷,能说流利的日语,总能挤出时间来帮助别人。她对我的工作经历**感兴趣,于是把我介绍给通用电气的其他人。6 周之后,我被录用了。此时我成为通用电气金融部商业设备融资处分管薪酬福利的副总裁。尽管朋友看了我的名片,都认为我疯了,但
    我当时却兴奋不已。我的**任上司迈尔? 埃文斯给了我充分的自由去探索公司的情况,还帮助我理解通用电气的人才战略。1981~2001 年任通用电气董事长、首席执行官的杰? 韦尔奇**重视人的作用。韦尔奇有一半的时间都用在处理与人相关的问题上,他与手下的人力资源主管比尔? 康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理体系,严格按照绩效表现对员工进行排名,每12 个月至18 个月重新调配拔尖人才的工作岗位,同时还在纽约的罗顿维尔建立了优选培训中心。我加入通用电气之前的两年,杰就已经将公司的管理权移交给了杰夫? 伊梅尔特,使我有机会见识了通用电气的既有体系,也见证了伊梅尔特将关注重点转移到其他领域之后公司的变迁。
    韦尔奇和康纳迪采用了20-70-10 的绩效排名体系,在这种体系下,他们将通用电气的员工分为三类:*很好的20%,中间层的70%,末尾的10%。*很好的员工得到赞扬,作为奖励可以选择工作任务,参加领导力培训项目和享有优先认股权。末尾的10%会遭到解雇。伊梅尔特任下,这种强制的员工分类方式被弱化,清晰明了的“前20%”“中间70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代:“*尖人才”“极具价值”和“需要改进”。有同事告诉我,这家有300 000 员工的巨无霸公司每年对人力资源工作进行评估的C会议(session C)经常被拿来吹嘘炫耀,但实际上却“已经丢掉了利牙”,“没有延续杰的关注重点,早已今非昔比”。我未能有幸先后在两位首席执行官手下工作,但却体会到首席执行官的表面形象和关注点对塑造一家机构的影响有多深。多数首席执行官都很擅长许多事情,但他们之所以成为首席执行官是因为在某一两个方面非凡的能力,而这一两个方面的能力通常会与一家公司当时的需要相吻合。即便是首席执行官也要选定一个专长。韦尔奇*有名的是他的六西格玛(six sigma)——提升质量和效率的一系列工具——以及他对人的关注。伊梅尔特则强调销售和市场营销,其中*显著的就是在通用电气品牌性的“绿色创想”上下功夫,使公司生产的产品更加环保,并在人们心中留下环保产品生产商的印象。
    在通用电气工作三年之后,2006 年我受聘加入了谷歌,成为人力运营部(People operations)的负责人。我还记得招募我的玛莎? 约瑟夫森尝试说服我不要穿西装参加面试。“没人穿西装,”她向我保证说,“如果你穿着西装去,他们都会认为你不理解他们的企业文化。”我接受了她的建议,但还是满心疑虑,在夹口袋里塞了一条领带,以备不时之需。几年之后,我面试了一位身穿精致细条纹西服的应聘者,显然这套衣服是专门为面试准备的,但他实在是太很好了,我认为公司还是要聘用他。面试*后我对他说:“布莱恩,我有一个好消息和一个坏消息。好消息是你或许还要参加更多的面试,但我可以告诉你已经拿到了一份工作;坏消息是你再也用不上那套西装了。”
    我加入谷歌的时候,距离其抢先发售公开募股过去了两年:营业收入年增长73%;Gmail 携前所未闻的吉字节免费容量(是此前网络邮箱服务容量的500 多倍——此举太过疯狂,很多人都以为Gmail 是一个愚人节玩笑)4 刚刚上线;谷歌有6 000 多名雇员,而且公司希望每年增加一倍的员工;他们胸怀雄心勃勃的使命,想要集成世界的信息——全部的信息!——使所有人都能获取和使用这些信息!对我而言,这项使命是迄今为止*令人兴奋的一段人生经历。1972年,我出生于罗马尼亚,当时是一个由尼古拉? 齐奥塞斯库独裁统治的国家。上层人物能够从西方得到好的衣服、日用品、蔬菜和水果,而我的父母**次吃上香蕉时都已经30 多岁了。孩子受到鼓励监视父母。报纸和广播真话很少,但谎话连篇,赞扬政府的伟大,批判美国的邪恶和压迫。我们一家人逃离罗马尼亚,寻求自由——想去哪里就去哪里,想说什么或想什么就可以去说、去想,想要与谁交往就与谁交往的自由。
    想到可以加入一家以使信息对所有人开放为成立目标的公司就令人兴奋不已,因为自由的状态是以自由表达为基础的,而自由表达又依靠对信息和真实情况的了解。我在各种各样的环境中都生活工作过,见过很多不可行的例子。我想如果这里真是如此,那将会是全世界*好的一份工作。
    从我加入之后,谷歌的员工数从6 000 增长到近5 万,在优选40 多个国家设立了70 多个办公机构。《财富》杂志**地5 次将谷歌评为美国“*佳雇主”,而在差异巨大的许多国家诸如阿根廷、澳大利亚、巴西、加拿大、法国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、荷兰、波兰、俄罗斯、瑞士和英国,谷歌也都获得过无数次“*佳雇主”的称号。根据领英(LinkedIn)5 的统计,谷歌是优选*令人心向往之的工作地,每年我们会收到大约两百万份工作申请,申请人遍布世界各地,身份背景千差万别。在所有的申请人中,谷歌每年只聘用几千人6,录取率是哈佛7、耶鲁8 和普林斯顿9 等大学的1/25。
    来到谷歌工作根本就不是毁掉了我的职业,而是扬帆起航,踏上了实验和创造的激浪。在这里有时会精疲力竭,有时会倍感沮丧,但永远奋发进取,创造有目的性的、自由的和充满创造力的环境。本书讲述了我们对员工的认识,我们过去15 年里的经验以及如何才能做到以人为本、改变生活和领导方式。

    为什么谷歌的原则也对你适用

    这是个令人惊奇的地方,有令人惊奇的成功,这里的工作正是我们想做的
    10 亿小时之前,现代智人出现。
    10 亿分钟之前,基督教诞生。
    10 亿秒之前,IBM个人电脑发布。
    10 亿次谷歌搜索之前……是今天早上。
    ——谷歌首席经济师哈尔? 范里安 2013 年12 月20 日
    2014 年,谷歌16 岁了,但许久之前就已经成为我们生活的一部分。我们在网上不是搜索信息,而是“谷歌一下”。每分钟有超过100 小时的视频上传到YouTube(世界上*大程度的视频网站)上。多数手机和平板电脑要依靠谷歌开源 操作系统安卓才能正常运行,而安卓系统2007 年才投放市场。谷歌电子市场(Google Play store)上的App 软件下载已累计超过500 亿次。谷歌浏览器(Chrome)作为一种更安全、更迅速的开源浏览器于2008 年推出,已有7.5 亿活跃用户,并发展成谷歌笔记本“Chromebook”的操作系统。而且谷歌在新探索的道路上才刚刚起步,产品有自动驾驶汽车,也有利用气球为优选*偏远的地区提供网络服务的潜鸟计划(Project Loon)。有穿戴式电脑设备谷歌眼镜(Google Glass)利用右眼上佩戴的一小片透镜将网络与现实连接起来(我们正在研究左眼上佩戴的产品),也有虹膜项目(Project Iris)——一种可兼做糖尿病患者血糖监测仪的隐形眼镜。
    每年有成千上万的访客拜访我们在优选各处的园区。访客中有社会和商业企业家、高中和大学学生、公司首席执行官和社会名流、国家元首以及国王和王后。当然,访客中还有我们的朋友和家人,他们很乐意顺便享用一顿免费午餐。访客都会问及我们如何经营,问及谷歌的工作方式。企业文化是什么?有这么多分心的事情,你们怎么可能切实地完成工作?创新从何而来?员工真有20%的时间自由支配吗?甚至我们自称为“谷歌人”的员工有时也会奇怪,为什么我们要遵
    循某种方式来做事。为什么我们要花那么多的时间来招聘员工?为什么我们会为员工提供这些福利而不是别的?在这本书中,我将尝试回答这些问题。
    谷歌内部并没有太多的规范手册和管理指南,因此本书介绍的并非公司的底线,而是从我认为真实的——以及关于行为经济学和行为心理学的*新研究显示的——人性角度,阐释谷歌的运转方式及其能够奏效的原因。作为谷歌人力运营部的不错副总裁,我很荣幸也很欣喜能够与
    数千名谷歌人携手塑造谷歌人的生活和未来。
    谷歌**次获得全美“*佳雇主”殊荣是在我加入公司后的**年(并不是因为我的功劳,只不过我加入公司的时机比较好)。奖项的发起方《财富》杂志和很好职场研究所(Great Place to Work Institute)邀请我与韦格曼斯(Wegmans)连锁店运营不错副总裁杰? 德皮特斯一起坐到台上;韦格曼斯是美国东北地区的一家杂货连锁店,有84 家分店,连续11 年进入《财富》杂志“*佳雇主”名单,2005 年拔得头筹,此后每年都处于前五名。11同时请我们两人上台是为了展现两种接近不同的管理理念,以说明好雇主并非全是一个路数。韦格曼斯是一家私人的地区性零售商,其所在行业的平均利润率仅有1%,职工多为当地人,多数只有高中学历。韦格曼斯成立于1916 年前后,一直保持着家庭式经营。谷歌是一家仅有9 年历史的优选化科技上市公司,利润率大约30%;员工来自世界各地,很多都是博士生。两家公司有着霄壤之别。
    我很惊讶地发现,我们两家公司的相似之处比不同之处反而更多。杰解释称韦格曼斯秉承的理念与谷歌如出一辙:“我们的首席执行官丹尼? 韦格曼斯说‘用心才能成就成功的企业’。我们的员工都心怀这种愿景,尽心竭力,不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定,善待员工,不计成本。”韦格曼斯给员工充分的自由,决定如何服务顾客,2013 年拨款510万美元作为员工奖金12,甚至鼓励员工建起自己的店内面包房,仅仅因为这名员工自制的饼干**好吃。经过一段时间,我发现并不是只有韦格曼斯和谷歌采用这种管理方式。布兰迪斯集团(Brandix Group)是斯里兰卡一家服装生产商,在斯里兰卡有40 多家工厂,在印度和孟加拉国也有大量业务。伊尚? 丹塔纳拉亚纳是这家集团的人力部门官员,他告诉我说,他们的目标是告诉员工“保持本色,发挥全部潜能”,以此“激励大批女性员工”。除了使员工方便地接触到公司首席执行官和董事会之外,他们还为怀孕的员工提供额外的食物和药品;开展学位教育项目,使员工能够在工作的同时继续学习,甚至还会培养员工成为企业家,帮助员工开创自己的生意;在所有的工厂都设立工会,使每一名员工都能对企业产生影响;为员工的孩子提供奖学金;以及其他更多类似政策。此外他们还会回馈社区,比如通过“水与女性项目”(Water & Women program),在员工所在的村子里打水井。“此举提升了我们的员工在社区里的名望,同时也使村民获得了宝贵的清洁水源。”
    所有这些努力使布兰迪斯集团成为斯里兰卡第二大的出口商,他们也因为良好的雇用条件、社区参与度以及环保实践赢得了无数的奖项。伊尚分析这一切产生的过程:“当员工信任领导层的时候,他们就会成为品牌的代言人,从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高,企业发展增速,顾客购买热情高涨,商业投资回报也就自然而然地实现了。”
    而2013 年4 月24 日,孟加拉国拉纳广场(rana Plaza)大厦的坍塌事件中几家企业的表现则与布兰迪斯集团的经营方式形成了鲜明对比。这座八层大楼中有五家服装生产企业、一家银行和几家商店。此前的,拉纳广场中的人员因大楼墙体破裂而疏散。第二天,银行和商
    店安排员工不必上班,但是几家服装生产企业则命令员工复工。1 100人在意外中丧命,其中包括一些在大楼公司托儿所的儿童。再讲一个离美国更近的例子,1999 年的电影《办公空间》(Office Space)不带任何感情色彩地表现出一家虚构的科技公司毫无意义的习俗和官僚作风。这部电影上映之后大热,因为其中表现的情境很容易引起观众的共鸣。在电影中,程序员皮特? 吉本斯是这样向一位催眠治疗师描述自己的工作的:
    皮特:今天我坐在办公室的小隔间里,意识到自从我开始工作
    以来,每都比前过得更糟。也就是说你每看到我的时
    候,都是我一生中*糟糕的。
    斯旺森医生:那么今天呢?今天是你一生中*糟糕的吗?
    皮特:是的。
    斯旺森医生:噢,那可真是糟透了。
    当一位CNN靠前频道的记者为了一篇未来工作的文章给我打电话做采访的时候,我想到了这些迥然相异的例子。她认为,以谷歌为代表的管理方式——我将其称作“高度自由”的方式,员工享有极大的自由——将是未来的方向。管理严密、等级森严、指挥控制的管理模式——“低度自由”环境——很快将逐步绝迹。或许在某会绝迹,但应该不会太久吧?我也不太确定。命令导向型、低自由度的管理方式**普遍,因为这种管理方式下容易产生效益,需要耗费的精力较少,而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易。但是要向他们解释做某件事的原因呢?然后讨论做这件事是否正确?如果他们不同意我的观点呢?如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢?如果我错了,会不会看起来很蠢?安排团队成员工作,确保他们完成任务,这样工作更迅速,更高效。对吧?错。地球上*有才华的一批人,其流动性越来越大,科学技术的发展使他们之间的互相联系也越发紧密,而且更为重要的是,雇主也更容易发现他们。这些优选精英希望在高度自由的企业中工作,而很好人才都会流向此类企业。能够打造适宜的工作环境的就像磁石一样,吸引着优选*很好的人才。但是要打造这样一个工作场所**难,因为从管理的核心角度来讲,权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者,希望取悦他们。然而,注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他,内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。身陷这种戈尔迪之结 般纷杂的杂事和情绪中,没有人能够表现出*好的工作状态。谷歌应对此类问题的方法是割开这个结。我们刻意剥夺了管理者对员工的控制权。下面一些例子是谷歌的管理者不能单方面做出的一些决定:
    ? 雇用谁
    ? 解雇谁
    ? 如何评估一个人的表现
    ? 给某个人加薪多少,给多少分红或分配多少股权
    ? 选谁来拿*佳管理奖
    ? 给谁升职
    ? 代码何时才算合格,可以纳入到公司的软件代码库中
    ? 一种产品的*终设计以及何时投放市场
    上述决定都是由一组同事、一个委员会或一个特别任命的独立团队做出。很多新入职的管理者**讨厌这种方式!而当他们弄清了聘用员工的流程之后,升职的问题又摆到了眼前,这时他们又会惊愕地发现自己没有权力独自决定给他们认为团队里*很好的员工升职。问题在于,你和我对“*很好的员工”的认识有所不同。也有可能你的团队中*差的成员比我的团队*很好的员工还要好,这种情况下,你的整个团队都应该升职,而我的团队成员都不应该升职。如果你想要在整个组织中实现公平*大程度化,使员工对公司产生更大的信任,使奖励更有意义,那么管理者就必须放弃这种权力,要通过群体核定工作成果。如果不负责软硬兼施执行这些大棒加胡萝卜的手段,一名管理者到底该做些什么呢?只有一件事情可以做。按照我们的执行总裁埃里? 施密特的话说就是“管理者服务于团队”。和其他企业一样,我们当然也遭遇过意外和失败,但是在谷歌这种不干预的领导方式下,管理者的关注重点不是惩罚或奖励,而是清除路障,鼓励团队。我们有一位律师是这样描述他的经理特莉? 陈的:“你还记得电影《尽善尽美》(As Good As It Gets)中杰? 尼尔森对海伦? 亨特说的那句经典台词‘你使我想要成为一个更好的人’吗?特莉当经理给我的就是这种感觉。她使我想要——并帮助我努力——成为一名更好的谷歌人,更好的知识产权律师和更好的人!”讽刺的是,要领悟很好管理的精髓,*好的办法就是摒弃管理*倚仗的所有工具。
    好消息是任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则。麻省理工大学的理查德? 洛发现,这种方式即便是在制衣业中也适用。15 他对比了墨西哥的两家耐T恤衫工厂的情况。A工厂给工人更多的自由,请他们帮忙设定生产目标,自行组成小组,决定如何分解工作,授权他们在发现问题时可以停止生产。B工厂对生产车间进行严格控制,要求工人恪守分派的任务,设定了严格的规则明确工作的时间和方式。洛发现A工厂工人的生产效率差不多是B工厂工人的两倍(每天150 件T恤衫对每天80 件),工资收入更高,每件T恤衫的生产成本要低40%(0.11 美元/ 件对0.18 美元/ 件)。英国谢菲尔德大学的卡玛尔? 博迪博士与其他6 名研究员对308 家公司的22 年生产效率情况进行了研究,也得出了类似的结论。这些公司都采用传统的运营方式,比如“综合质量管理”和“即时库存控制”。
    博迪发现这些运营方式时而会在某一两家公司中实现生产效率的提高,但是从总体上看,“我们没有发现对业绩的全面影响”。换句话说,没有任何证据证明这些运营方式能够对业绩的提升带来持续可靠的影响。那么什么是有效的呢?只有公司采用了给员工充分授权的经营方式(比如,剥夺管理者的决定权,并将该权力分配给一些个体或团队),为员工提供工作之外的学习机会,提高团队信任度(给团队足够的自主权,允许员工自行组队),或是组合利用上述方法,这样业绩才能得到提升。这些因素“在我们的研究中对每名员工的附加价值带来了9%的提升”。简而言之,只有当企业着手给员工更多的自由时,业绩才能提升。这并不是说谷歌的方法是完美无缺的,也不是说我们不犯错误。我们在前进的道路上也是跌跌撞撞,这些将在第十三章中讲述。我期望所举的例子和观点能够得到某些方面有益的质疑。我只能说这确实是我们在谷歌的做事方式,这确实是我们采用这种方式管理公司的原因。而类似的方法在布兰迪斯、韦格曼斯和其他很多大大小小的组织、团队中也都行之有效。我曾在芝加哥为当地的一些首席人力资源官做演讲,介绍谷歌的公司文化。演讲展示之后,有一位首席人力资源官站起来讥讽道:“在谷歌这样做当然没问题。你们的利润率那么高,能给员工很好的待遇。不是所有企业都能这么做的。”我正准备解释,我们所做的绝大多数事情的费用都极低。即便是只拿死工资的时候,也能把工作做得更好,使员工更有幸福感。其实,越是在经济状况不好的时候,善待员工越是重要。没等我回应,另外一位首席人力资源官就反驳道:“你这么说是什么意思?自由是免费的。我们都应该做到。”
    他是对的。我们只需要坚信员工都是好的,再就是要有足够的勇气,把员工看成是企业的主人翁,而不是把他们当成机器。机器会完成工作;主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。人的一生大部分时间都在工作,但是对多数人而言,工作是一件痛苦的事情,只是一种谋生的手段。可以不必如此的。
    我们无法给出所有问题的答案,但是却有一些值得深入体味的发现:如何更好地探寻和发展自由、富有创造力和宽松的环境,使员工在这种环境下工作。谷歌人力资源管理的成功秘诀是个人和首席执行官们可以在大大小小的组织中复制的。不是所有的公司都能提供免费午餐一类的福利,但是所有人都能复制使谷歌成为了不起企业的秘诀。

    后记:

    有些读者会好奇为什么所有这些事情都会在谷歌发生。尽管谷歌对待员工的方式潜在动力源自公司的创始人,但是责任却落在人力运营团队的肩上,我们要确保不辜负甚至超越公司的远大抱负。
    2006 年以前,这个团队还被称作人力资源部,而我应聘的职位也是人力资源副总裁。但是我收到聘用书的时候,工作头衔则变成了人力运营副总裁。今天听来或许有些疯狂,但当时我对这种变化并不是很兴奋。高管有三分之一的时候做不好一份工作,而我正打算将新成立的家庭从纽约迁到加利福尼亚,加入一家我在通用电气时的部门首席执行官称作“可爱的小公司”的组织。我担忧如果这份工作做不好想要换工作的时候,“人力运营”这个奇怪的头衔会使找工作变得难很多。
    我给时任谷歌商业运营不错副总裁的肖娜? 布朗(她以前曾是麦肯锡的合伙人和罗德学者)打了电话,问她能不能改用*初的头衔。我要坦白地说,当时并没有告诉她提出这个要求的理由。
    肖娜解释说,在谷歌,人们对传统的商业语言不太有好感。“人力资源”会被看作是过于行政化和官僚化的名称。相反,“运营”这个头衔在工程师眼中看来更可靠,言外之意是有些切实的能力去完成一些事情。而且对人力资源工作而言,“运营”还暗示着我们也能做代码运算!*后我与肖娜达成一致意见,开始的时候我会保留“人力运营”的头衔,6 个月之后我可以选择改回“人力资源”的叫法。
    我刚加入的时候,与谷歌*高层的12 位都做了一对一的会面,做了自我介绍,了解了他们的需求。我们在第四章中见过的乌尔斯? 霍尔泽当时是基础架构不错副总裁,也是谷歌*早的10 位员工之一。他是一位才华横溢的计算机科学教授,当时已经成立并出售过一家创业公司Animorphic systems。乌尔斯从教学工作中被吸引到设计领域,建立起谷歌的数据中心——考虑到谷歌已经对整个因特网做过多次备份,这件工作绝非易事!
    我们**次会面的时候,乌尔斯和我握了握手,看了看我的简历,然后说:“头衔真棒。”
    我再也没有改过这个头衔。从那以后,我们一直围绕着4 条基本原则构建谷歌人力运营部:
    1. 为实现极乐天堂而奋斗。
    2. 利用数据预测和塑造未来。
    3. 不遗余力地提高生产力。
    4. 创建非传统型团队。
    为实现极乐天堂而奋斗
    很多人力资源从业人员在阅读本书时,会感觉我们在谷歌做的很多事情好似只有在极乐天堂才有,近乎无法实现的理想主义,但其实一切的开始都很简单。我**次与埃里? 施密特一对一会面的时候,提出一些特别宏大的想法,打算开发一些更好地管理职业生涯和帮助高管发展的项目。埃里对我的战略眼光并不是特别感兴趣。他有更紧迫的事情需要关注。
    谷歌从2004 年的3 000 人左右到2005 年的5 700 人,员工人数几乎翻了一番。埃里知道此后的一年,同样的事情我们还要再来一遍,员工人数将膨胀到10 700 人。我们从每周招聘50 人到现在几乎每周100 人,而且还不能降低招聘质量。这是我们面临的*大程度的人力资源挑战。我犯了一个业余的错误。
    想要埃里接纳一些玄奥的想法,人力运营部就必须先解决谷歌面临的*大程度问题。我认识到想要掌握从事这样炫酷、具有未来感工作的特权,就必须赢得组织的信任。2010 年,我们将这种理念浓缩为一张图形。金字塔的形状受亚伯拉罕? 马斯洛的需求层次理论启发,255 他用金字塔形状表示人类需求,*基本的需求在金字塔底端(空气、食物、水),*端是安全、归属感和爱的需求,*后是自我实现的需求。看过我们的版本之后,团队中的一些家伙将其称作拉斯洛层次理论。
    这就是我们通往人力资源极乐天堂的路径,极乐天堂是一个充满喜悦的地方,每一个谷歌人的成长都好似不费吹灰之力,因为我们的项目在幕后默默支持着每一份工作,创造学习机会,帮助谷歌人变得更有创造力、更健康和更快乐。
    我选择血细胞来图示“人力资源正在做的工作”旨在强调我们的项目就如人体的循环系统一样无处不在且同样可靠。我们必须随时完美无瑕地满足基本需求。录用通知书或奖金不能有任何错误,每一份工作都要按时找到很好的应聘者填补空缺,升职流程要平稳且公平,员工关注的问题要迅速解决,等等。在我们所有的运作方面都始终保持这种高水平才为我们赢得了开展其他项目的权利。不管你的理想抱负是什么,这都是起点。否则,即便偶尔无法达成基本的要求也会造成你们进一步拓展业务的时候无法取得信任,难以建立非常不错。
    不管是好是坏,我们的薪酬团队总能得到管理层的密切关注。为了确保一切都有效进行,我们时刻都比管理层的期望早一步,在奖金计划等每一个流程之后都会有一次正式的汇报,在汇报中我们会问:“我们应该采取哪些不同的做法?我们学到了什么?哪些事情是我们被告知要做但却选择忽略不做的?”(并非管理层提出的每一个想法都是对的——正是我们*高层的一位提议在公司设立800 个职位级别,每年给每个人升职四次!)之后我们再次进行这个流程时,薪酬团队与谷歌领导层的**次对话将会这样开始:“这些是我们上一次同意做的事情,而这些是我们做过的。这些是你们要求我们做但是我们不会做的事情,而这些是我们的理由。现在我们开始吧。”薪酬团队甚至还针对每一位管理团队成员制作了一份参考手册,在其中描述了以何种方式能*好地与某位高管相处,这样新来的团队成员也能从一开始就顺利地与*高层的协作。(我很想和你们分享几个参考手册的例子,但是他们显然也有一份关于我的参考手册,而且从来没给我看过。)
    通往极乐天堂路途上的第二步大规模定制,有别于我们以往的做法。大规模定制的概念源自斯坦? 戴维斯在1987 年写作的《将来完成时》(Future Perfect)一书,他在书中描述了一个世界,其中的公司会以近乎大规模生产的效率产出产品、提供服务,满足用户的个性化需求。
    此处可以用森林做形象化比喻:每一株植物的大小和形状都具有独特性,但是相比之下它们与其他植物的共同之处更多。我们在人力资源流程方面保持着始终如一的认识,但是会根据谷歌不同部门的需求对每一项流程的细节进行调整。多年前,我们曾要求所有的人力资源流程——比如升职决定以及是否向员工公开考评结果——都按照同样的规程进行。我们团队的分析师蒂芙尼? 吴过去在她的墙上贴了一张合规性检查表,对每一位副总裁都有或好或坏的评价标记,跟踪他们有没有负责任地向每一位谷歌人公开考评结果或是按照预先规定的分配薪水增长。随着公司的发展壮大,继续强调这种*端一致性已经不再合乎情理,因为有些团队之间有着本质的区别。我们*很好的工程师产生的影响力或许能超过平均水平工程师的百倍,但是*很好的招聘人员不可能比平均水平的招聘人员产生超过百倍的影响力。因此在这两个群体中推行同样的奖励分配方法是没有道理的。
    或者再考虑一下我们的工程师升职流程,潜在的升职者经过一个委员会评审,而后由另外一个委员会复核批准。如果有一个谷歌人对决定有异议,还有一个申诉委员会,如果申诉委员会的决定仍然无法令人满意,我们还有对申诉委员会的申诉。我向谷歌董事会成员、凯鹏华盈风险投资公司总经理约翰? 杜尔介绍这个流程的时候,他说:“虽然我是一名工程师,但是看到有人能设计出这样复杂的流程也感到**惊讶。”但是这种方式是行之有效的,因为所有这些复查和平衡手段,确保了整个流程的公正,实现了*大程度程度的透明化——质量对于工程师而言有着深刻的意义。在一些销售团队中,或许会说:“你知道吗?我们正准备打一通电话,马上就做出*终决定。”而且在这里没有申诉流程。这样做也是可行的,因为在这些情况下,人力运营部在幕后工作,实现全公司统一的人才标准,确保了流程的公正性。背后是同样的标准,但谷歌人看到的则是不同的效果。之后,本着透明的精神,我们会将每次升职流程的数据连同历史数据都进行分享。
    在大多数人力资源部门,都会倾向于将一致性作为保证公平性的一种偏见,但是我们的朋友爱默生提醒了我们一致性和愚蠢的一致性之间的区别。比如,在通用电气,授予一定金额以上的特殊分红(如果我没记错的话应该是5 000 美元左右)需要首席执行官杰夫? 伊梅尔特批准。从公司的工业部门来讲,这种做法或许**合理,因为通常只有高管才有资格拿到分红,非高管人员拿到分红的机会**少。但是在金融服务部门的通用资本,分红相比工业部门是**常见的事情。在通用资本采用同样的批准标准会令经理们倍感沮丧,负责维持这项政策的人力资源部会给人很官僚的感觉。如果你是一名人力资源从业者,必须时刻追问自己,每一项规则背后的原则是否与当前的实际情况相符,在特定的情况下,要毫不畏惧地抛弃现有的实践方法和政策。
    标为“预期”的炸薯条图示需要稍做解释。我从《我为喜剧狂》(30 Rock)的一集中找到了这个说法。这部喜剧背景设定在位于洛菲勒中心的NBC(美国国家广播公司)总部,沿用了多部剧集的制作班底,剧中的主演为喜剧演员特雷斯? 乔丹(由现实中的喜剧演员特雷斯? 摩根饰演)。有一集中,特雷斯大发雷霆,因为他手下的工作人员给他带汉堡的时候没有顺便带一份他没有点过的炸薯条:“我没点的炸薯条弄哪儿去了?! 你到底要等到什么时候才能预知我的心理?! ”
    我**次看这一集的时候,认为特雷斯是个以自我为中心的滑稽怪物。
    后来我意识到他是对的。他不是一个神经病。他是一位高管!
    能够得到要求的东西,人们会很高兴。如果你能预想到人们未曾想到要求的东西,他们会异常欣喜。此举能够证明你将他们看作是一个完完整整的人,而不仅仅是可以压榨生产力的工人。
    预想是在人们想到去要求之前满足他们的需求。由于《我为喜剧狂》的原因,我们将这些完美预想的实例称作“炸薯条时刻”。
    比如我们为每位生完孩子的谷歌员工提供500 美元,用于送餐到家服务。新生儿刚降生的头几天和头几个周令人精疲力竭。人们*不想做的事情就是做饭了。尽管谷歌员工负担得起晚餐点比萨外卖,但是有人专门给你500 美元买外卖餐食所带来的心理感受是接近不同的。初为父母的谷歌员工告诉我们说他们**喜欢这项政策。
    具有讽刺意味的是,我们施行的**个执行官项目——如我在*初的会面时向埃里提议的一些项目一样——恰恰是一个经典的炸薯条时刻案例。当时埃文? 威腾博格(当时是我们学习团队的一员,现任一家网上数据存储公司Box 的人力不错副总裁)、保罗? 拉塞尔(我们学习团队的早期领导,现已退休)和凯文? 梅(当时是一名咨询,现在是我们人力发展的副总裁)在2007 年创建了谷歌**个**领导力实验室,这个项目极具争议性,因为当时的谷歌是按职能划分部门——比如技术、销售、财务、法务等,如非必要,各个群体不会互相交流。大多数都知道每个职能下的关键人物是谁,需要的时候都能找到这些人。谷歌人看不出有什么必要将不同职能的人聚在一起,展开一个培训项目,当然也看不出有什么必要将从重要的工作上引开,让他们离开岗位3 天。但是到2008 年底,我们的员工数量达到两万人,想要所有都互相认识已经不再可能了,在**领导力实验室中建立联系就变得至关重要。埃文、保罗和凯文几乎在我们出现需求的两年之前预想到这个项目,因此有足够的时间做充分调整,后来这发展成一个至关重要的项目,谷歌人告诉我们这是他们经历过的*关键也是*有效的项目之一。
    你在构想创造自己的炸薯条时刻的时候,要记住这些事情可能是吃力不讨好的。你极少会因为避免了困难而得到赞扬。这类似于政治上不可能依靠“如果不是我,经济衰退会糟糕很多!”之类的论辩来赢得选票。但是你自己了解真相,你的团队了解真相,而且你的公司会运营得更好,公司里的员工会更快乐。一旦你搭建起了这座金字塔——与马斯洛的金字塔也没有太大区别——你就到达了人力资源的极乐天堂。对于员工而言,这意味着你将享受好似在谷歌随意漫步的经历:一些极其很好的人对你进行了一系列极好的面试,你加入公司感觉受到欢迎,几周的时间里你就实现了全效工作因为你遇到了**有帮助的人,各种机会总会在你眼前展开,给你带来无尽的惊喜。这就好似你们中某些人在孩提时期读过的那些自主选择下一步冒险的书籍,每一页都有很多很多的选项。一路上,你成长为更很好的和更很好的企业家。如果你是一名谷歌人,人力资源的极乐天堂便是这个模样。而在幕后,人力运营部一丝不苟地细细思考过每个细节,清理了道路上的所有绊脚石,不让任何东西绊倒你。
    利用数据预测和塑造未来
    到这里的时候,应该会感到**震惊,震惊于发现利用数据是我们构建和经营人力运营部的核心。但我们的起点则是一些微小的事情。我们的分析团队*初只有三名分析员,是我从不同小组中(人力、福利和运营部门)请来合力协作、互相交换意见开始的。*初他们是抗拒的,对彼此的领域不太感兴趣。但是很快运营分析员就开始向其他人传授如何编程,员工分析师开始向其他人传授不错的统计方法。他们一起打下了我们目前分析团队的基础。
    塞迪认为分析学的进化是从描述性到分析和洞察,再到预见未来,他用员工人数减少作为例子进行了阐释。在大多数公司中都有一些看似简单的问题但却很难回答,比如哪些人已经得到离职的通知但是还没有到*后离职的日子?我们有多少员工?或者人都去哪儿了?员工数据储存于多种电脑系统中,各个系统更新的频率各不相同,而且系统之间可能互相也都不连通。薪酬记录系统需要了解员工所在的位置,以便确定税务问题,但是员工所在位置可能与其工作地点并不相同——比如,一名英国雇员在纽约执行一个为期两个月的任务。即便是“现有员工”这样基本的概念在不同部门之间也经常有所区别。财务部门可能将每周工作超过一小时的人都算作现有员工,但是薪酬福利部门则只会将一半以上时间在部门工作且有资格享受福利的人算作现有员工。招聘团队则可能将已经接受工作邀约但尚未开始工作的人算作现有员工,因为这样更容易掌握他们距离完成招聘目标还有多远。
    因此**步是统一所有员工数据的相关概念,这是很重大的一步。只有统一了概念,你才能准确地描述公司的模样。分析和洞察的关键在于更加精细地切分数据,发现其中的不同。比如,通过分析可以发现员工保留度会随着工作年限的增加而降低。这项发现很有趣,但是并不具备启发性。随着时间推移当然会有越来越多的人离开。真正的重大发现是当你比较两个类似的群组时,梳理出哪些方面有利于提升其中一个群组的保留度,但对另外一个群组却没有影响。对于销售新人来说,如果绩效影响、薪水和员工水平等方面恒定不变,造成保留度降低的*大程度因素就是升职机会较少了。事实上,经过16 个季度仍然没有得到升职的人肯定会辞职的。
    有了这种洞察,你就可以开始预测未来了。现在我们意识到某人升职的节点相比他人有所延后的时候,他辞职的可能性就更大。不仅如此,通过更加复杂的分析或许可能揭示他辞职的概率增加了多少,辞职风险提高*大程度的是在第七或第八个季度之后。了解了这些之后,你就可以行动了。
    大多数公司,包括几年前的谷歌都会向升职的人道贺,但却毫不关注那些没有得到升职机会的人。这是**愚蠢的行为。只需要一两个小时的时间找出你认为可能会因此沮丧的人,告诉他们如何才能得到持续发展。人们都希望受到这样的待遇。这样做从程序上讲更公正,有助于员工认同流程的开放性和可靠性。这样远比导致某人辞职,失去他们带来的产值,再寻找新人替代,聘用新人,引领新人走上高速通道这个过程对公司更有利。而且,在某人职业生涯**脆弱的时刻,你这样做是帮助他们理解了发生的事情,利用一个消极事件激发他的动力。
    要构建这种能力需要花费一些时间,但是不管你所在组织的规模大小,开始这项工作都不是难事。从小处开始。聘用一两名刚从学校毕业的组织心理学、心理学或社会学博士,或是请来财务部门或运营部门的人,请他们证明你的项目带来了不同。一定要确保他们**擅长统计学且对人力资源问题有好奇心。对疯狂的想法要保持开放的心态。想办法说可以。我们*终的创新源泉正是全公司的谷歌人。他们会带来数十万的评论和点子,从不羞于向我们表达他们的看法。平等同性伴侣福利、儿童护理中心以及正念课程等重要的项目都是由谷歌人发起。然后进行实验。规模大带来的好处之一是可以创造更多的机会,可以检验我们搜集到的信息。有了5 万名员工,我们可以选出200 人甚至2 000 人来测试一些想法。正如在第七章中介绍的,我们在调整绩效管理体系的时候,选出了几百人的早期尝试者群体,进行了**次测试,后又选出5 000 多人进行了第二次测试,之后才将改革推行到整个公司。即便只有5 个或10 个人参加的实验也比没有任何实验要好。仅在一个团队中实验一个想法,或是同时在全公司尝试一种想法,但预先宣布这仅仅是一次为期一个月的测试,之后要根据员工的反应决定是否将其设定为**政策。不管丹娜? 莫里斯在奥多比进行的摒弃绩效管理体系的实验有没有成功,我都要为他们勇于尝试的做法鼓掌。
    不遗余力地提高生产力
    根据为每千名谷歌人提供支持服务所需要的人力运营部员工数量来计算,过去的5 年中,每一年我们的劳动生产率都以6%的速度在提高。听起来或许算不上多,但是这意味着我们现在提供了更多更高质量的服务,但是平均每位谷歌人的成本却只有5 年前的73%。(我们的整体投入更高,但是考虑到谷歌今日扩张的规模,相对投入明显减少。)几乎每一件我们做过不止一次的事情都经过考量并随着时间的推移得到了改进。
    这些成果并没有外包或增加咨询和供货商的使用。事实上,我们提供了更多的内部服务,由此带来两点优势。**,通常内部服务更便宜,特别是在招聘和培训等领域。第二,通过内部管理流程可以搜集大量有用的信息。比如在招聘方面,我们有一个中心系统,招聘人员会在其中记录与每一位应聘者的交流过程,便于以后我们重新联系那些曾经拒绝过我们的人。我们还能够注意到一些显露应聘者舞弊的模式形态,比如我们能够发现一个人用改变了首名和中间名的三个不同的名字递交不同的简历,以期增加获得面试的机会。
    恰如“有效的人力资源工作”,管理人力资源部或团队也要与公司其他部门采用同样目标明确、力求提高、可靠的标准,这样才能使你们的组织可靠,令人信赖。创造非传统型团队我们必须直面现实,人力资源职业并非*受尊重的行业。2012 年,我与弗兰? 弗林教授合作为斯坦福大学商学院研究生上了一堂短期课,遇到一位MBA学生因为“喜欢与人打交道”立志毕业后从事人力资源工作。我们交谈之后,意识到她是当年上百名MBA学生中**一个有这样目标的。我半开玩笑地说学校接收她或许是为了学生的多样性。当然也有一些**强的人力资源和团队的例子,但是通常*酷的孩子不会进入这个领域。我们还是孩子的时候,都想要成为消防队员、医生或宇航员,没人想做人力资源工作。
    我推断其中的原因一方面是由于人力资源行业中没有恰当的人才组合,由此形成恶性循环,希望与其他很好人才共事的*很好的人才因此都远离了这个行业。有太多的公司,人力资源部都是无处安排的很好人才停泊的地方。虽然大多数人力资源从业人员都细心周到、努力工作,但是他们*大程度的优势似乎都没有得到发展,极少有所展现,也很少能引起管理层的注意。2004 年(我标记时间只是为了说明这件事不是发生在计算尺和加法机的年代),我在通用电气的时候就有这样一位同事。她正在为老板准备一份电子数据表,而我建议她将某人的薪水从每年100 000 美元调整为106 000 美元。她在表格中输入了“100”,然后在下面的一个单元格中输入了“106”。而后她拿出计算器,输入了106 除以100,得出结果,然后手动在表格中输入了“6%”。她接近不知道电子数据表有一项功能可以做计算。我们需要留心所属专业的两端,并针对他们采取相应的行动。
    她的例子解释了为什么越来越多的公司将非人力资源从业人员安排为人力资源部的主管。塔吉特百货(Target)的首席人力资源官乔迪? 科扎拉本身是一名律师,*近从uPs退休的艾伦? 希尔也是。(两人都是我的朋友,工作表现也都很出众。)微软的人力资源主管丽莎? 布鲁梅尔此前从事产品管理工作,易趣(eBay)的贝丝? 艾瑟罗德原是一名咨询师,提供数据库分析平台服务的帕兰提尔(Palantir)的迈尔? 罗普以前是一名工程师。首席执行官希望人力资源主管为商业导向型,具备分析技能,但是这样的人在人力资源从业人员中却相对难找。
    我们在谷歌采用了超常规的“三分”招聘模型,创建了一个不同寻常的人力运营团队。我们人力运营部招聘的员工只有不超过三分之一具备传统的人力资源背景。他们带来的人力资源专业知识是不可替代的。此外,他们还擅长识别不同的形态模式(比如能够感觉出两个团队不高兴的原因不同之处:其中一个是因为新经理不遗余力地提携一些表现糟糕的员工,另一个是由于新经理是个浑蛋),在组织的各个层面构建紧密的关系,而且具备超强的情商。
    有三分之一的人是从咨询行业聘用的,特别是顶层战略咨询,而不是人力资源咨询。我更喜欢战略咨询是因为他们对商业有深刻的理解,**善于处理和解决困难的问题。我们从有实践经验的员工身上获得了人力资源的专业知识,因此不再需要请咨询人员提供额外的知识补充。咨询领域的人员通常善于沟通,但是我们还需要在情商方面做严格的筛选。我曾做过咨询,因此可以证明咨询公司招聘的时候首要考虑智商,其次才考虑情商。这对于他们而言是合乎情理的做法,但是在人力运营部我们需要能够解决问题的员工,但同时这些员工也需要为各部门的人提供深度支持。此外,情商高的人通常有更明晰的自我认知,因此也不会那么傲慢。这也使他们更容易转移到新的领域。
    *后聘用的三分之一具有很强的分析能力,至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位。他们使我们保持诚实的态度。他们保证了我们的工作达到更高的研究水准,教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧,比如使用sQL或r等编程语言,或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法。
    咨询师和分析师同时也带来了大量的行业知识,他们对其他很多公司以及学术界的情况都很熟悉,这也是我们开启自身工作的一个起点。从某种意义上讲,我们不需要聘用咨询公司,因为我们已经建立起一个内部的咨询公司。
    当然,聘用之后我们会将不同群体的员工混合在一起。不论背景,每个人都有机会尝试每一种工作,使他们的日常工作更刺激,使他们的事业更充实,使我们的团队更强大,使我们的产品更优质。以前做咨询的朱迪?吉尔伯特后来负责招聘和学习团队,现任YouTube和Google X的
    人力运营部主管。詹尼特?卓以前在金融领域工作,后来转入人力资源部门,一直负责我们的并购团队,并领导技术部门的人力运营工作。南希?李以前是一名律师,她的**份人力运营工作是带领一个团队与苏珊?沃西基、萨拉尔?卡曼加、玛丽莎?梅耶尔和乔纳森?罗森博格合作,为产品管理提供支持,现在她负责领导我们的多样化和教育工作。
    通过三分招聘模型的使用,我们招聘到具备各种能力的人:人力资源专业人员教会我们如何对员工和组织施加影响,识别不同的形态模式;咨询师可以提升我们对商业的理解力以及我们解决问题的水平;分析人员能提高我们所做各项工作的质量。
    如果没有这些才能的组合,我在本书中介绍的事情很少能够完成。在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员是一个错误。
    然而,人力运营部的每个人都有一些共同的特点。每个人都是很有天赋的问题解决者。每个人都很谦逊,因此能够保持开放的心态承认自己存在犯错的可能,且认同总有更多的知识需要学习。而且他们每个人都尽职尽责,对员工和公司**关切。
    他们是一个多样化的群体。人力运营团队的成员一共能说35 种以上的语言,他们中有的以前是专业运动员、奥林匹选手、世界纪录保持者,还有退伍老兵。各个主要国家、各宗教、各种性取向和身体条件的人都有。他们中有些人曾成立过自己的公司,有的在为美国教师联盟
    (Teach for America)和Catalyst 等非营利组织工作,也有来自其他科技公司和行业的,还有一些从开始就在谷歌工作。加入人力运营部之前,他们中有一些是工程师,有一些是销售人员,有一些来自财务部,有一些来自公共关系部或法务部门。有些甚至还在人力资源部工作过!我们
    有一些拿到多个博士学位的员工,也有一些没有任何大学学历的员工,还有几十名员工是他们家庭中**个读大学的人。这是一群非凡的人,能与他们共事是无上的荣幸。
    但是我们刚起步时只有很少的几个人。但是通过高标准严要求,坚持三分招聘模型,我们经过过去9 年多的时间,创建了一个特别的团队。你也可以。一切都源自清晰地评估现有的技能组合,识别出你们的优势和构建团队的基础。然后一切都取决于你们下一步聘用了哪些人。
    人力运营vs人力资源
    肖娜**的直觉着实了不起。从我们创造了人力运营的叫法之后,现在已经成为人力资源部**流行的一种名称:网路随身碟、Facebook、领英、史威尔(square)、星佳(Zynga)和其他20 多家公司都采用了这种叫法。
    我*近遇到了另外一家科技公司的人力运营部主管。我问他是什么促使他们采用了这个名称。他告诉我说:“噢,只是普通的人力资源而已。我们只不过喜欢这么叫罢了。”
    我的心也凉了一大截。
    当然,人们可以任意选择喜欢的名称。但是他们错过了一个机会,构建一个与众不同、或许更好的部门的机会。
    在人力运营部中将我们所有人团结在一起的*重要因素在于我们共同的愿景,认为工作不必令人痛苦。工作可以令人更高雅、更有活力、更兴奋。这是推动我们努力的原因。
    这并非是说我们拥有一切事情的答案。我们没有。事实上,我们的问题比答案更多。但是我们渴望为谷歌人以及他们的工作体验带来更多的洞察、创新和预期。在这么多国家,被这么多社团评选为*佳雇主令我们诚惶诚恐。看到一些人从谷歌起航,以自身所学创建自己版本的了不起的工作场所,**令人欣慰,他们包括兰迪? 纳福利(捷波朗首席人力资源官)、迈尔? 迪安杰罗(品趣志人力主管)、蕾妮? 阿特伍德(优步人力主管)、阿恩? 格斯里(特斯拉人力主管)和风险投资公司安德森? 霍洛维茨的合伙人卡洛琳? 霍恩。
    曾经有一名谷歌员工问我:“如果我们将所有的人力资源秘密都告诉了别人,他们不就复制我们的做法了吗?我们不就丢掉自己的优势了吗?”
    我告诉他这样做对我们不会有损害。“比如在招聘方面变得更好,并不意味着你能招聘到更多的人。而是意味着你能更好地识别哪些人在你的公司能取得*大程度的成功。我们希望能在这里发挥*大程度价值的人来工作,而不是那些在别处能表现更好的人。”
    如果在这个过程中,在某家公司工作不再是达到目的的手段,而是成为获得满足感和快乐的源泉呢?如果终了,人们都因为自己的成就而感到充满力量,**自豪呢?
    那样的话,写这本书的目的就达到了。

    谷歌:慢工招人才+只聘用比自己很好的人
    想要筛选出非凡的员工,我们就应该有效改变传统的招聘思维方式,我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是,这个过程不需要花太多钱,但是在如何看待招聘的问题上,你需要做出两个巨大的改变。
    **个改变就是要慢工招人才。
    应聘者中只有10%(*多!)会成为*尖的人才,因此你需要筛查很多应聘者,进行很多次面试。我说*多,是因为各个行业绝大多数的*尖人才并没有在找工作,他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到*尖人才的概率**低。
    但等待是值得的,恰如我们的研发不错副总裁艾伦? 尤斯塔斯经常说的:“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300 倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生,也不愿放掉一位出众的技术专家。”
    杰夫? 迪恩就是这样一位了不起的技术专家,他是谷歌建立初期的成员,是搜索算法背后的核心人物,他研究的算法实现了优选*快速、*精准的搜索。杰夫与几位同事携手,多次有效颠覆了我们的搜索方式。
    比如很早之前,杰夫、桑杰? 格玛沃尔特和本? 戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升为原来的三倍。杰夫的人缘也**好,在同事中备受崇敬。我们有一个内部网站,谷歌人会在上面提交关于杰夫的“事实”,类似于墨西哥多瑟瑰啤酒归功于“世界上*有趣的人”(该啤酒品牌推出的一种营销活动)的成就:
    杰夫? 迪恩的键盘没有Ctrl 键,因为杰夫? 迪恩总是控制一切。
    ? 亚历山大? 格雷厄姆? 贝尔发明电话的时候,他看到有一个来自
    杰夫? 迪恩的未接来电。
    ? 有一次索引服务器坏掉了,杰夫? 迪恩在两个小时的时间里手动
    回答用户的查询问题。eval(评价)数据显示查询质量提升5%。
    ? 1998 年,科学家在12 月31 日增加了一闰秒,给杰夫? 迪恩时间
    解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。
    ? 有一次杰夫? 迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论。这位看热闹
    的人再也没有动过。
    ? 对于杰夫? 迪恩来说,“NP”意味着“No Problem”(没有问题)。
    ? 如果优选核战争一触即发,他们不会让重磅计算机WoPr(战争
    行动计划响应)之间互相对抗,而会让WoPr与杰夫对抗。
    ? 牛顿曾说过:“如果说我比别人看得更远一些,那是因为杰夫? 迪
    恩将站在我的肩膀上。”
    像杰夫这样对我们**重要的人并不止一个。萨拉尔? 卡曼加有远见卓识,创造出搜索条目的拍卖形式。他与工程师埃里? 维奇默契合作,建立起谷歌的**套广告系统。比如在出版领域,杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费,而是梦想着依据用户搜索的每一个单词或短语进行拍卖。谷歌不会独断专权决定广告

Additional information

Weight 605.000 g
作者

出版社

中信出版集团股份有限公司

页数

396

版次

1

出版日期

2015-10-01

装帧

简装

开本

其他

isbn

9787508654294

印刷时间

2015-12-07

商品编码

1201158788

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